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Um Olhar Lean para a Cadeia de Suprimentos

Date: / Category: News Brazil

Não só o chão de fábrica é fértil para o Lean. Hoje as aplicações se estendem desde a otimização de centros de atendimento até o desenvolvimento de startups e novos negócios. Cada vez mais temos atuado em outros departamentos, integrando o ambiente fabril a outras áreas da empresa.  

Um exemplo dessa mudança é a nossa atuação em Supply Chain. Recentemente, foi desenvolvido na Argentina, junto a um de nossos clientes, um projeto de redução de leadtime do processo de suprimento e entrada de materiais.

Além das atividades de movimentação até a doca e descarregamento, foram compreendidos neste processo o planejamento e controle do fluxo de informações e materiais, ou seja, desde a chegada do transporte até sua liberação para saída. Dentro desse fluxo, temos o envolvimento de muitos departamentos, com diferentes responsabilidades e com várias interfaces de comunicação. Por meio de uma interface conhecida como hand-off, podemos observar as dificuldades em obter as informações corretas e necessárias e quais informações transmitidas são desnecessárias. 

Durante o processo de entrada de materiais, muitos distúrbios relacionados à comunicação podem acontecer. Entre os mais comuns, podemos citar os problemas com a documentação, diferença entre físico e real, falta de capacidade nas docas e de recursos logísticos para executar o armazenamento, problemas com a conferência ou embalagens fora do padrão de armazenagem.

Para que se obtenha sucesso nesse tipo de ambiente, uma abordagem específica deve ser aplicada, levando-se em conta o fluxo de informação, o nível de serviços entre departamentos e o planejamento de recebimento junto aos fornecedores e transportadoras.

A execução desse projeto se deu em 4 fases:

Análise do fluxo de materiais e informação do processo de inbound: 

o Nessa etapa analisou-se tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações. Para o fluxo físico (movimentação de materiais dentro da empresa), utilizou-se o diagrama de espaguete, que é uma ferramenta bastante simples e amplamente utilizada na fábrica. Enquanto que no ambiente fabril se observa a movimentação de operadores e/ou materiais, aqui utilizamos essa ferramenta para verificar os pontos de espera no processo e a movimentação dos recursos de transporte dentro da empresa. Para o fluxo de informações, duas abordagens foram utilizadas: primeiro, uma análise do fluxo de informação e dos envolvidos (mapeamento de fluxo de informação), em que ficaram claros os pontos de interface e os problemas. Em seguida, foi também realizada a análise da estrutura da informação, em que verificamos se as informações necessárias eram fornecidas corretamente e quais informações transmitidas eram consideradas desperdícios.

Identificação de causa raiz: 

o Aqui analisamos os principais problemas e a origem dos distúrbios, confirmando o que observamos na análise dos fluxos. Ficou claro o ponto central da causa dos problemas: a falta ou falha na informação, a falta de padronização ou mesmo o não conhecimento dos processos, o que gerava esperas, erros, retrabalhos, dúvidas e processos de verificação e correção desnecessários. O que encontramos aqui não foi surpresa, já que dentro das organizações, com relativa freqüência, não estão claros os requisitos para execução dos processos (tempo e qualidade). A falta de clareza dos requisitos origina os distúrbios.

Desenvolvimento da solução para as potenciais causas: 

o Nesse ponto foi estabelecido um novo fluxo, com requisitos de tempo e qualidade de atendimento para cada um dos processos. Foram criados procedimentos, registros, gestão visual para medição de performance das etapas do fluxo (atendimento aos requisitos), capacitação para os envolvidos e uma lógica de planejamento e nivelamento da entrada do fluxo junto aos fornecedores e transportadoras, evitando gargalos e esperas. 

Validação das melhorias: Com a gestão visual do fluxo implementada, tornaram-se claros os momentos de não atendimento dos requisitos em cada etapa. Assim, os líderes dos diferentes processos puderam visualizar, de forma mais fácil e mais rápida, todos os problemas, prioriza-los junto ao time, desenvolver soluções eficazes e confirma-las. Dessa forma, com o acompanhamento diário dos indicadores, ficou clara a diferença entre os momentos anterior e posterior à implementação das mudanças propostas. 

Com a transformação desse fluxo, a empresa obteve benefícios internos e também para seus fornecedores. Anteriormente, um carregamento esperava cerca de quatro horas para fazer sua entrada e ser direcionado a uma posição. Em seguida, mais duas horas para conferência de carga e descarregamento, com um veículo parado por seis horas. A transportadora e os fornecedores perdiam um dia no processo. Internamente, o problema se prolongava: a carga descarregada tinha de esperar até ser alocada em uma posição no armazém. Sem planejamento e prioridade, as cargas demoravam em média dois dias para serem alocadas e disponibilizadas internamente. Com as modificações realizadas, principalmente devido ao planejamento de atividades e alinhamento dos processos, o tempo entre entrada, descarga, conferência e saída dos veículos foi reduzido para 50 minutos, trazendo benefícios para a empresa, fornecedores e operadores logísticos. E o tempo para disponibilização dos materiais foi reduzido para um dia, o que trouxe um melhor atendimento das necessidades dos processos internos da empresa e uma melhor utilização dos recursos de movimentação e armazenagem, reduzindo custos e necessidade de investimentos.

Por Andre Nascimento